Leta 1969 je profesor izobraževalnih znanosti na Univerzi v Južni Kaliforniji oblikoval načelo, ki je vsebovalo enega od razlogov za obstoj slabih šefov. To načelo je poimenoval "Petrovo načelo".
Nesposobnost določenih šefov, pomanjkanje ločljivosti pri sprejemanju odločitev ali nezmožnost usklajevanja ekip vodi do tega, da se mnogi sprašujejo, kdaj nekdo doseže najvišjo stopnjo nesposobnosti. To je tisto, kar je znano kot Peter princip, princip, ki ga je ustvaril Laurence J. Peter.
Ali bodo dobri zaposleni resnično postali dobri šefi? Ali bodo imeli veščine vodenja ekipe? Se bodo obnašali kot dobri skrbniki? Ali bodo imeli potrebno empatijo in vodstvo? Koliko škode lahko zaradi napačne odločitve povzroči nesposobnost dobrega zaposlenega, ki ga je napredoval v šefa?
Oglejmo si podrobneje to zanimivo načelo!
Dobri zaposleni, a slabi šefi
Dva avtorja sta globoko razmišljala, kako nevarno je lahko za organizacijo, da promovira določene zaposlene. Govorimo o Laurenceu J. Peteru, po izobrazbi pedagogu in psihologu, in dramatiku Raymondu Hullu. V svojem delu "Načelo Petra" so rekli, da ni nujno, da je dober delavec dober šef. Poleg tega lahko na koncu pristojni delavec postane nesposoben šef. To je tisto, kar je znano kot "Petrovo načelo".
Tako se lahko zgodi, da se zaposleni dvignejo po stopnicah v hierarhiji in preživijo na vsaki stopnički, ki jo preplezajo, da končno dosežejo stopnjo na lestvici, kjer se zataknejo zaradi lastne nesposobnosti. Z drugimi besedami, v skladu s "Petrovim načelom" zaposleni svoje delo opravljajo pravilno, dokler ne napredovajo na določeno raven, kjer postanejo nesposobni.
Tako Hull kot Laurence J. Peter pri svojem delu govorita brez besed, s čimer črnilo zaračunavata administraciji in birokraciji, ki na koncu odtehtata poslovne organizacije. Pravzaprav oba vključujeta številne koncepte, povezane z nesposobnostjo, ki jih je vredno razložiti.
Med njimi najdemo naslednje:
- Hipersifobija: Gre za strah, ki lahko napolni vodjo, ko se sooči z briljantnimi in nadarjenimi zaposlenimi za vodstvo.
- Smešna vztrajnost: Ker nimajo sposobnosti, da bi opravljali svoje delo, se nekateri zatekajo k humorju, ki pripoveduje šale.
- Swing sindrom: Se nanaša na nesposobnost pri odločanju.
- Ustvarjalna nesposobnost: Sestoji iz izogibanja napredovanju z zadovoljstvom na določenem delovnem mestu. Da bi to naredil, bo delavec poskušal nadrejene videti, da ni prava oseba za napredovanje.
Kot lahko vidimo, natančna študija, ki nam prikazuje številne vidike, povezane s svetom poslovanja in upravljanja.
V kolikšni meri je Petrovo načelo resnično?
Odkrito težko je ugotoviti, ali je "Petrovo načelo" splošna resničnost vseh podjetij.
Vsaka organizacija ima svoje posebnosti in predloge različnih podjetij so komaj primerljive med seboj. K vsemu temu je treba dodati, da je za preverjanje te predpostavke treba dostopati do notranjih informacij, ki jih podjetja zagotovo ne bodo želela razkriti.
Zdaj je res zanimiva študija o vprašanju, ki sta ga postavila Hull in Laurence J. Peter. To so raziskave, ki so jih opravili Alan Benson, Danielle Li in Kelly Shue. Za to so ti trije ekonomisti uporabili podatke več kot 200 poslovnih organizacij, ki so združile 53.000 delavcev in vključevale približno 1500 napredovanj. Na ta način so imeli dober vzorec za analizo dogajanja z osebjem, ki je sestavljalo prodajno silo podjetij.
No, pri preučevanju številk prodajalcev so imeli informacije, ki so jim omogočale sklepe. Tako se je štelo, da lahko dobri prodajalci napredujejo v podjetju in s tem dobijo položaje na lestvici. Veljalo je tudi prepričanje, da je dober prodajalec prava oseba, ki vodi ekipo.
Dejansko so imeli najbolj nadarjeni prodajalci večje možnosti za napredovanje. Študija pa je pokazala, da uspešen prodajalec ni moral biti nadarjen šef. Dokaz za to je, da učinkoviti prodajalci niso bili tako briljantni, ko so prevzeli krmilo. Podatki, ki dokazujejo to idejo, so, da so ti prodajalci, napredovali v šefe, vplivali na približno 6% uspešnost svojih podrejenih.
Zato je mogoče sklepati, da so podjetja utrpela dvojno škodo. Zmanjšali so najboljše prodajalce in jih napredovali do stopnje nesposobnosti, kjer so delali kot nekvalificirani šefi. Študija, ki je, čeprav jo je mogoče izpopolniti, po zgoraj navedeni študiji dokaj reprezentativna.
Kateri razlogi pojasnjujejo, zakaj je dober zaposleni na koncu slab šef?
Če želite biti šef, so potrebne številne socialne in administrativne spretnosti, vključno z vodenjem, empatijo, zmožnostjo motiviranja ekip in nadarjenostjo za vodenje in upravljanje.
Čeprav so bili prodajalci vajeni delati pred javnostjo in se ukvarjati z ljudmi, so včasih delovali sami, brez usklajevanja skupin. Zato niso bili ravno učinkoviti, ko so morali voditi skupine delavcev.
Na žalost je dokaj pogosta resničnost, da notranji postopki napredovanja povzročijo nekvalificirane menedžerje. Iz tega razloga podjetja, ki nenehno stavijo na to vrsto notranje promocije, na koncu ohranjajo nesposobnost v svojih strukturah.
Tako napredovanje osebja na koncu poteka bolj na podlagi tradicije kot na podlagi konkurence za vodstveno delovno mesto.
Kako se lahko borimo proti Petrovemu načelu?
Res je, da mnogi zaposleni vidijo nekaj zares privlačnega in motivirajočega v možnosti doseganja napredovanja. Prevzem novih odgovornosti spremlja tudi boljše plačevanje in možnost večjega strokovnega razvoja.
Torej, če je po "Petrovem načelu" notranje napredovanje škodljivo za podjetja, ali bi bilo treba možnost napredovanja zaposlenih odpraviti? Ali bi tvegali demotivacijo delavcev, če ne bi imeli možnosti napredovanja v podjetju?
Resnica je, da je poslovnim organizacijam na voljo več možnosti. Eden izmed njih bi bil, da dobre zaposlene ne nagrajujemo s napredovanjem, temveč z boljšim plačilom kot priznanjem za njihovo dobro delo. Druga možnost bi bila usposobiti izbrane delavce za vodstvene položaje, tretja pot pa bi pomenila zatekanje k tako imenovani ustvarjalni nesposobnosti. Spomnimo se, da ustvarjalna nesposobnost vključuje delavce, da njihov šef vidi, da niso usposobljeni za napredovanje.
Kakor koli že, skratka moramo poudariti, da je vsako podjetje drugačno. V tem smislu lahko izbor notranjih kandidatov za prosto delovno mesto na vodstvenem položaju dopolnimo z izbiro zunanjih profilov. Prav tako bi ti načini, ki jih omenjajo avtorji študije, na primer usposabljanje teh zaposlenih za vodstvene sposobnosti, lahko zmanjšali tveganje za škodo, zaradi katere se podjetja bojijo trpeti to zanimivo načelo, ki ga danes na Economy-Wiki.com pojasnjujemo.